玻纤

临矿集团:师法华为 玻纤嬗变

  学华为,学什么?怎么学?如何回答好临矿集团党委刘孝孔书记提出的“新临矿三问”?玻纤集团给出了实实在在的答卷。

  华为归来,玻纤集团迅速行动,学习华为、对标华为,结合集团公司“问题指引2019”活动,在全集团上下深入开展了“组织变革、激发活力”百日思想大讨论活动,实施思想、流程、组织、文化、技术、薪酬变革,推动管理深度调整,突破发展瓶颈,转变运营模式,使企业有前途,使系统有效率,使员工有成就,掀起了新一轮思想、技术、管理的大革命。为此,集团公司党委专门成立调研组,对玻纤集团的变革情况进行了深入了解,形成以下报告,供各单位参考学习,以便更好地推动本单位对标华为,积极创新,促进企业高质量发展。

  山东玻纤集团于1992年从草埠煤矿一个多种经营项目做起,经过26年的艰辛发展,实现了从球法坩埚拉丝到池窑拉丝工艺技术革命,从中碱纤维到ECR纤维跨越结构升级,从率先完成整体改制到奠定IPO基础的“三大转变”。先后成功并购光力士和格赛博公司,从2008年建成第一条3万吨池窑拉丝生产线后,经过十年来的持续投资建设,池窑拉丝产能接近30万吨,在国内同行排名第4位,全球排名第6位。截止2018年11月,公司资产总额从7.63亿元增长到43.06亿元,增长5.64倍;成品纱产量从0.5万吨增长到29.73万吨,增长59.46倍;销售收入从3.1亿元增长到16.5亿元,增长5.32倍;年度利税从亏损52万元增长到完成3.35亿元;员工年收入增长3.31倍。

  围绕打造世界一流的玻纤企业,从华为学习归来后,玻纤集团结合新形势、新任务、新挑战,立足内外部环境变化和自身发展实际,围绕新时期“六个调整、八个突破、一个换挡”的新目标,首先在全集团启动了组织变革百日大讨论活动。

  大讨论为期100天,采取由上到下和由内到外的全方位、多层次组织方式,以点带线,以线带面,集体讨论与个别交流谈话相结合,范围涵盖全体人员。

  他们围绕集团发展确立了8个方面讨论主题:一是你对公司即将进行的组织变革持何态度?如何参与?二是当前的思想状况存在哪些不适应公司发展要求的突出问题?应树立什么样的思想观念指导未来的工作?思想上需要哪些改变?三是你认为阻碍公司发展的主要问题是什么?存在哪些深层次的问题?应如何解决?公司未来如何发展?四是你认为公司在哪些方面急需进行变革?如何进行有效的变革。五是你对山东玻纤关键时期的“六个调整、八个瓶颈突破、一个换挡”有什么具体方案和实施措施?六是山东玻纤有没有自身的文化?应该如何定义诠释山玻的企业文化?如何落地实施?你认为山东玻纤的企业文化应做哪些调整和深化?七是你认为如何让广大员工与公司形成坚强的命运共同体?八是结合公司变革组织架构、工作流程、干部管理、绩效考核、经营模式谈谈你的意见,如何激发组织活力,塑成核心竞争力。

  据了解,集团高管层共开展了3次大讨论、中层管理干部开展了24次、车间班组开展了141次。中层以上管理人员根据讨论内容人人形成了2000字以上的讨论报告,共提出建议324条。

  在大讨论过程中,玻纤集团进一步确立了“深度调整、瓶颈突破、运营模式换挡”的工作定位,细化了新时期玻纤集团高质量发展的“六个调整、八个突破、一个换挡”战略目标。即:六个调整,以投资拉动产能增长向全面提升经营质量深度调整;以重视销量向提升售后服务质量深度调整;以重视人员数量向重视生产效率深度调整;以重视投资节约向提升现代装备水平深度调整;以重视产量向重视质量深度调整;以重生产轻安全、环保向生产安全环保并举深度调整。八个突破,高管层对集团驾驭能力突破;创新实现突破;分配机制突破;人力资源管理突破;融资方式取得突破;产能布局上突破;玻璃纤维深加工产品突破;管理能力提升突破。一个换挡,实现运营模式换挡,由当前落后的生产运营模式加快向数字化运营模式转换,运营管理靠互联网大数据控制,执行靠智能化平台。利用两年时间,使“数字化”占比达到50%以上,到2023年占比达到80%以上。

  通过大讨论,全体员工在思想上形成了4个方面共识:一要积极投身变革、支持变革,做变革的先锋,积极践行山东玻纤的实干精神和担当意识,与公司形成坚强的命运共同体,激发强大的组织活力,为实现山东玻纤新时期的历史使命贡献智慧和力量。二是进一步提升自我变革意识,凝心聚力,自我加压,主动求变,为实现高质量发展提供坚强保障,顺利完成集团新时期的历史使命。三是必须具备“识变、应变、求变”的自我完善能力,以归零的意志,开展自我批判,进行历史性的变革,破解当前面临的诸多挑战和问题,为高质量发展注入新的组织活力。四是明确目标任务,找准差距,迅速把思想统一到加快公司创新发展上来,统一到全面落实公司新时期各项重要工作上来。

  在企业问题诊断过程中,玻纤集团发现,企业流程和制度越编越多,在员工中缺乏尊重感,流程和灵活之间找不到很好的平衡点,破坏流程的频率又越来越高,管理效率提升的智障屡屡出现。为进一步理顺集团管理机制,细化业务分工,明确工作职责,提高系统效率,玻纤集团对企业内部业务流程进行了重新思考、定位和设计,有效推进了业务流程变革。

  玻纤集团针对授权不清、责任不明、推诿扯皮、效率低下等问题,聘请专业咨询公司认真汇总讨论,按照现代企业管理制度要求,规范和梳理了内部业务流程,明晰了责任划分,建立了按照授权办事、流程办事、制度办事的工作运行机制。

  玻纤集团流程变革的核心是授予各委员会审批权限,有效减少企业内部的各项审批程序,并结合基层车间机构变革,实现定岗、定责,统一规范了基层一线检查奖罚标准,避免了过去标准不一,政出多头的现象。他们重新梳理补充完善了现有制度,形成了20大类91项管理制度和规范流程,制定了山东玻纤标准化管理考核手册,规范了劳动纪律、生产调度中心、安全管理标准化、设备日常管理、设备完好、TPM精益设备管理、工艺检查、质量管理、车间7S与对标管理、办公室7S与对标管理10类考核标准,现正在整理形成玻纤集团《管理大纲》,计划在2019年全面实施。

  玻纤集团受劳动密集性企业特点和在临矿内部产业相对独立的影响,管理层级较多,人员流动性差,团队普遍缺乏干事创业的激情和活力,惰怠思想较重,许多青年员工的发展路径出现“天花板”现象,感到在企业没有奔头,久而久之极易形成一潭死水。管理层通过学习华为经验,进一步坚定了组织变革的决心,致力于企业相关利益者的关系体系的一体化,努力从根本上唤起员工的良知和良心,充分发挥他们的主动性和创造性,实现共创共享,出入相友,守望相助。

  通过对标华为,玻纤集团形成了“七会一院一室”的管理架构。“七会”是指按照股份公司章程设立的董事会、监事会、党委会和委员会,结合玻纤行业及自身实际成立的人力资源管理委员会、财经管理委员会、运营管理委员会。“一院”是指玻纤技术研究院,下设办公室、窑炉及原料研究所、浸润剂及产品应用研究所、战略研究所、模拟仿真开发中心。“一室” 是指行政工作办公室,下设综合、后勤服务、保卫等科室。

  人力资源管理委员会下设企业管理部和人力资源部两个一级部室。财经管理委员会下设财务部和商务中心两个一级部室。财务部下设会计核算、资金管理、预算等科室。商务中心下设销售、市场开发、采购、供应中心等科室。运营管理委员会下设生产计划部、工艺技术部、质量管理部、机电设备部、安全环保节能部、浸润剂工程部及项目部7个一级部室和玻纤公司、天炬公司、热电公司、卓意公司4个独立经营单位。

  党委会的办事机构为党务工作办公室,下设组织人事、宣传、工会、团委、网络管理等科室。董事会办事机构为董事会工作办公室,下设证券部、审计部。委员会办事机构为纪检监察室,承担维稳信访职能。监事会日常工作由董事会工作办公室协调办理。

  在组织变革中,玻纤集团对中层管理人员实行全员下岗和重新竞聘上岗,原科级岗位由189个压减为132个。竞聘中,有180人通过资格审核,实际参加竞聘158人,132人竞聘成功。其中:竞聘到管理岗位108人,包括二级单位总经理、总工程师4人,机关部门经理25人,车间主任12人,部门助理39人,车间助理28人;竞聘到职业技术岗位24人,包括工程师及以上技术职务9人,助理工程师3人,技术员11人,技师1人。

  竞聘中,有27名科级干部在第一轮竞聘中落选、又重新竞聘到低一级岗位,其中9名正科级竞聘到助理(副科级)岗位,18名车间副主任(副科级)成为值班长(一般管理)。有2名基层员工竞聘到车间主任岗位,13人竞聘到助理岗位。

  竞聘中,有28名科级干部落聘,其中:正科级5名(1人辞职、1人内退、3人到班组长岗位);副科级23名(1人辞职、2人内退、4人为一般管理、9人为班组长、7人为一般工人)。

  在全国玻纤产业中,山东玻纤是后来者,曾经摸着石头过河,举步维艰,内外交困。总结十年来的发展历程,实质上是“叩石垦壤、挖山不止”的愚公精神的传承,历经坎坷曲折,不惧风险,野蛮成长,筚路蓝缕,经受市场跌宕起伏的洗礼,坚持坚持再坚持,对目标的追求永不更改,时刻体现着临矿人敢闯敢干、敢为人先的品质。

  随着企业的不断发展壮大,员工危机意识有所淡化,自满情绪上升,管理人员对管理水平的认知和当前状况的满意度过高,创业激情开始消退;企业文化游离在管理本质的表面,员工对文化认知不够深刻,核心价值观和工作中心结合度差,员工创业激情有所消退,流动率过高,归属感减弱,有些制度、流程和标准执行不到位等。

  针对以上问题,玻纤集团制定了企业文化建设实施方案,成立了企业文化建设领导小组和品牌建设工作组,与上海企源科技公司合作开展了企业文化咨询服务,通过开展2800份的调查问卷,40余场次的座谈交流,重新梳理了山玻的企业文化特点,提炼形成了基于“实新”文化基因下的山玻文化体系。

  山玻文化把“质量致尚、精益求精”作为核心价值观;把“发展企业、惠泽员工、贡献社会、回报股东”作为企业使命;把“打造创新型低碳化百年玻纤企业”作为企业梦想;把“做客户增值服务中心,做全球一流玻纤供应商”作为企业愿景;把“建设强优美的新玻纤、大玻纤”作为企业任务;确立了“产品差异化、技术高端化、资本多元化、运营国际化”的战略定位。

  玻纤集团还创新实施了专业人才队伍建设战略,与山东大学合作办学,成立了山东玻纤集团职业技术学院,在公司层面挑选专业技术骨干58人,制定了一年的培训课时,每周2天集中学习,重点培训了精益生产、企业管理、市场营销、组织战略和企业文化等知识,提高员工管理素养。

  通过向OC公司对标,尤其是学习了华为经验后,玻纤集团深刻地认识到必须从落后的生产技术运营方式中解放出来,加快向数字化生产模式转换,依靠互联网、大数据、智能化,向世界级领先性的数字化玻纤转变。

  玻纤集团在建卓意8万吨池窑拉丝项目作为省级新旧动能转换重点工程,正在按照设计方案及施工计划,集全公司之力,抽调精干力量,外聘行业专家,全力保障项目建设需要,计划12月份点火烘炉,2019年3月份投产并达产。该项目利用“互联网+大数据+智能化”技术,积极构建精准精益生产运营管理体系,生产线装备了行业最先进的BOM、MES等控制系统实行全过程信息化、数字化控制,实现了对生产工艺技术指标、生产成本、能源消耗、产品质量的精准管理,生产效率可提高30%以上,节约能耗7%,人均年生产效率可达280吨/人,用工220人,年可实现销售收入5.8亿元,利润1.1亿元,成为全球同行业智能化水平和生产效率之最,其技术变革主要体现在以下几个方面。

  立体仓储,全部实现机械化和自动化,采用高层货架、立体储存,改变了传统的平面仓库和货物平铺方式,有效利用空间,极大减少占地面积。使货位更加集中,便于控制与管理,特别是使用电子计算机实现了作业过程的自动控制和信息处理。

  自动化物流系统,采用先进的信息管理系统、自动化物料存储、分拣和搬运设备等,使货物在仓库内按需要自动存取与分拣,有效提高生产效率。同时,采用先进的识别技术与信息处理技术,有效地对物料进行管理,保证投料和货物跟踪的准确性。在商业配送环节,自动化物流系统根据接受的订单信息自动安排发货配送,通过使用自动拣选技术、电子标签技术、条形码技术,大幅提高分拣与配送的效率和质量。

  采用助力机械手进行卸纱作业,解决了以往人工卸纱对纱团造成的伤害,省时省力,既降低员工劳动强度,还能有效提高纱团的装卸时间,提高生产效率。

  同时,项目采用自动化程度更高、控制更加精准的均化系统、漏板温度控制与拉丝机控制系统、浸润剂自动控制系统、烘干热风回收系统、中央空调余热利用系统,实现能源的高效利用。

  在生产环节,以西门子开发的MES软件为核心,与ERP、WMS、自动化物流、DCS等系统进行集成,以信息化手段促进企业生产管理,打破生产过程中的信息孤岛,实现玻纤生产过程中各环节的数据采集、处理、存储、利用及管理;搭建具备生产管理、规范管理、质量管控、物料管理、设备管理、能源基础管理、生产绩效评价等综合性生产运营管理平台,建成数字化工厂,达到工业4.0技术水平。

  另外,在原有生产系统升级的AGV智能输送纱车系统,由智能AGV小车实现纱车到烘干炉的自动运输,代替高温环境下的人工手动作业,既解放了劳动力,又节省了生产成本。该方案结合国内外先进的激光导航技术、智能导航技术,采用协同控制技术、路径规划技术,实现烘干车间纱车的自动运输作业,实现纱车输送的无人值守。

  新上的在线短切自动化包装线项目,主要解决制品车间短切工序产量逐步增加,客户要求小包装产品、产量增多的问题。现在3条生产线吨,小包装产品占到产品总量的20%-25%左右。随着生产线的逐步增加,小包装月产量将达到每月600-800吨(产量按6条生产线计算)。原有包装作业人工劳动强度大,每个班次包装工人需要将每袋吨包吊起后分到40袋小包内,然后逐包过称、封包、码垛、缠膜、打包装带,劳动效率低,包装工劳动强度大,影响身体健康。使用自动化包装生产线吨。

  玻纤集团深刻认识到,企业变革的根本在利益,原有的薪酬分配机制简单、呆板、固定,没有很好地调动员工干事创业的激情,没有与业绩贡献充分挂钩,个别员工责任心不够、业务能力弱、执行力差,工作积极性、主动性和创造性不高,难以适应企业现代化发展需要。

  因此他们通过实施人力资源绩效管理体系、薪酬管理体系和晋升体系变革带动组织活力。与上海企源科技股份有限公司(AMT管理咨询)合作,结合玻纤实际完成了整体系统方案制定,实现了以绩效为驱动力,以薪酬和晋升发展为助推器的强大管理体系,用利益触动灵魂,最大限度激发奋斗者激情。

  玻纤绩效考核体系的重点在业绩能力提升为导向。各部门和单位负责人绩效指标体系包括KPI(关键绩效指标)、月度重点工作、专项指标和年度综合素质考核。其中:KPI指标来源于集团战略分解,是本部门和单位价值创造的关键驱动因素,衡量长期重复性生产经营活动目标完成情况,对绩效起保障作用;月度重点工作由被考核者与上级领导在绩效面谈时确定,主要适用于临时性、阶段性和重点项目进展等工作,月度重点工作衡量重要阶段性工作的完成情况,对绩效起改进作用;专项指标包括违规违纪、质量、安全环保、投诉、工作失误、技术管理创新、特殊贡献等,根据指标不同设置了-10到10的加减分区间,对于造成重大违规、安全环保、质量严重责任事故、重大投诉、重大工作失误的部门和单位,对其负责人实行一票否决,专项指标衡量是否有重大奖惩事件发生;综合素质考核由年终述职、上级综合评价和下级综合评价三部分组成,衡量部门负责人一年来的综合素质及履行职责情况。

  绩效考核周期为每月度一次,年度总评。人力资源部负责全集团员工的绩效管理工作。投资与风险管理部牵头负责各部门(负责人)绩效考核管理工作。绩效管理重点是工作目标的达成,核心是上下级的有效沟通,主要分为绩效计划、绩效执行、绩效评价、绩效面谈、绩效申诉和绩效结果应用等环节。绩效考核结果兑现于绩效工资收入、年度绩效分数、晋升发展、培训计划、岗位工资调档等。

  为配套绩效管理体系,薪酬体系在设计结构上更明晰、更灵活。薪酬结构上,包含岗位工资、职级工资、绩效工资和其他辅助性工资。岗位工资,主要根据员工的岗位价值确定薪等,根据年度绩效考核结果确定薪档及对应的岗位工资。职级工资,为了鼓励员工提升专业能力,在给与员工晋升通道的同时,将员工晋升应用于职级工资。绩效工资,依据员工的绩效考核结果支付可变工资,将月度考核结果应用于绩效工资,实现绩效及时激励。

  针对不同层次人员、不同企业需求人员、不同岗位人员,分别实行了三种形式的薪资制:年薪制,协议工资制和岗位绩效工资制。

  2018年12月,玻纤集团开始模拟运行新的绩效考核体系,2019年将正式运行与之相适应的薪酬体系,2019年底,实施年度绩效考核后,将实施对应的晋升体系。通过组织变革,玻纤集团重新调整了各级管理人员的岗位薪酬和工资标准,比之前提高了20%-40%。职工的岗位工资标准涨了,但能不能拿到手还要看自己的绩效考核结果。个人的岗位工资,要拿出其中的40%作为浮动部分,与绩效考核直接挂钩,奖优罚劣。如管理人员工资标准为6000元,则岗位工资和职级工资为3600元,绩效工资为2400元,如果月度绩效分数最高(120分)则月度绩效工资为2400×1.2系数,等于2880,如果月度绩效分数为60分,则绩效工资为2400×0.6系数,等于1440。好和差仅在月度绩效工资就拉开差距,实现多劳多得。年度绩效总评时,如果年度考核结果优秀(各月底绩效分数汇总)则薪资晋升2档;年度考核结果良好则薪资晋升1档;年度考核结果合格则薪资不变;年度考核结果不合格则薪资降低1档。

  围绕企业发展前途问题,玻纤集团制定了《2019-2023管理大纲》,推动公司2019年尽快实现IPO,2020年启动国外生产基地建设,着手上下两端产业链条的延伸。同时,制定了“10、10、100;50、50”为内容的2025战略目标:第一个“10”就是实现公司利税10亿元;第二个“10”就是实现员工人均收入10万元;“100”就是实现公司市值100亿元;第一个“50”就是实现玻纤产能50万吨;第二个“50” 就是实现公司年收入50亿元。

  在访谈过程中,玻纤集团董事长牛爱君谈到,流水不腐,户枢不蠹,通过全面变革,用利益触及灵魂,让员工在玻纤有想头、有干头、有奔头,全面激发创业激情。重新上岗的热电公司负责人谈到,这次组织变革有效激发了全厂职工的工作积极性和主动性,大家的精神风貌发生了很大改观,尤其有8名员工参加了热电公司管理岗位的竞聘,让一线优秀员工有了更广阔的上升空间。新上岗的研究院技术负责人谈到,这次变革最大的感受就是职工的工作作风、工作态度得到了很大转变,工作责任心和担当意识明显增强,通过新上数字化生产线,企业管理效率一定会得到有效提升。新上岗的人力资源部负责人谈到,改革后的绩效和薪酬方案,以激发员工活力为主线,建立以业绩为导向的全员绩效激励机制、科学公平的薪酬分配机制和促进员工发展的职级管理体系,解决了员工收入分配公平性、干好干坏一个样和向心力、归属感、文化榜样等问题,铺设了职工职业发展的通道,让大家看到了职业前景。

  新时期的玻纤集团正紧紧围绕国家产业发展政策,乘借全省新旧动能转换的东风,在建设“四个领先”的“四富临矿”征程中,坚持走高质量发展之路,建设数字化、智能化玻纤工厂,致力打造世界一流的引领性玻纤企业。

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